沈阳日报：三调整三加强 东药迎来发展春天

    5月4日，一份best365官网平台的经营报告显示：继3月份实现当月盈利400多万元，终结了连续40个月经营亏损的局面后，公司4月份预计实现利润超过1200万，盈利能力明显增强。与之相称的是，VC成本和质量重回世界领先水平，东维力、卡孕栓、整肠生、磷霉素钠等重点产品实现技术升级，麻精、妇科、男科、维生素、微生态制剂、抗生素等几大领域形成新的产品布局。医药工程不断拓展市场，原料药整体搬迁加速推进、已有四条生产线交付试车……这些利好的消息，与春意浓浓的大地一样，向人们昭示东药集团迎来了改革发展的春天。

　　问题导向，拉开改革大幕

　　2013年4月13日，这是魏海军到东药集团挂帅的第20天。这天刚上班，他就接到了办公室人员拿来的一张金额为24块钱的资金审批表，让他签字。24块钱的资金审批让销售收入近百亿元的董事长签字，这绝对有悖常理。他没签，交代工作人员去查，确认数字是否准确。

　　核查的结果让人惊讶！24的数字没错，但差了一个“万”字。“幸亏是漏写了一个‘万’字，要是‘亿’，不是把整个东药都赔进去了！”魏海军说。让人深思的是，这个表单怎样顺利经过各个层次的审批，以离谱儿的错误来到了决策者的手里。

　　在这事前后一个月内，东药集团还发生了企业标识错用、一个产品包装连续4次出现问题的事件。经过一系列严肃处理，东药集团上下对两句话熟记于心，那就是：做任何工作必须脚踏实地，实事求是，要有“一点儿也不能差”的工作态度；必须直面矛盾，敢于担当，要有“差一点儿也不行”的负责精神。

　　从到东药开始，魏海军经常深入生产线、大药房、搬迁工地、职工食堂……在两个半月一线调研的基础上，他又带着班子成员到同行业考察学习，经反复梳理、研讨，大家深刻认识到企业存在了不少问题，诸如责权利不清，法人边界不清，组织架构不顺，程序多反应慢等等。魏海军认为东药问题的根子在于责任权利主体不清楚，体现在人、流程、业务板块及板块间的衔接上，改变这种格局，唯有建立真正接轨市场经济的现代企业制度。

　　2013年6月4日，东药集团管理流程改革与再造正式启动。在东药集团原料药生产事业部成立大会上，魏海军提出了“三调整三加强”的改革思路和措施，“三调整”即调整完善组织架构、调整优化板块结构和调整提升产品结构；“三加强”即大力加强市场开拓、大力加强科技支撑和大力加强企业管理，拉开了东药集团改革发展的大幕。

    缩减层级，组织架构扁平化

　　2013年11月，一场自上而下的管理人员竞聘受到东药集团万名职工的关注。部门归并，岗位缩减重置，原来的“一把手”和各级管理干部参加了这次竞聘。

　　由计划经济而来的东药集团，组织构架带着浓厚行政色彩，集团、总公司、分公司、子公司等层层设置，看似科学，但权责利重叠，对市场无法做出快速反应。东药集团的系统化整体改革第一枪，就响在组织架构调整上。整个公司实施两级扁平化管理，第一层级是包括上市公司在内的东药集团总部，设董事长、总裁，下设六位集团副总裁，分管运营、科技质量、人力资源等。第二层级为各个作战单元及职能部门，通过合并同类项，将之前的30多个公司归并为17个作战单元，包括原料药生产、原料药国内销售、原料药及制剂国际业务、制剂生产、制剂销售、医药商业、设备工程、物流配送、工业设计等。38个总部职能部门压缩为9个，形成“三三式”，即3个综合运营部门、3个综合办公室和3个监管部门。

　　经过竞聘，原来70多个“一把手”，缩减为22个，其中还有6个是公司副总裁兼任。各作战单元管理层职位名称也一改过去董事长十多个、总经理满天飞的旧貌，每个作战单元一把手称“总经理”，下设4-5名总监分管单元内不同业务。同时有261个处级干部身份发生转变。“之前叫总经理、副总经理，突出一个‘管’字，现在具体业务单元都叫总监，那就得踏实干活，突出一个‘干’字！”魏海军说。

　　从厘清法人边界、完善治理结构入手，东药集团迈出了由生产管理型向市场导向型转变的坚实步伐，生产功能、营销功能和管理功能的各就其位、各尽其职、各负其责，产品、技术、管理创新全面推进，进而形成了“营销牵动、生产保障、科技支撑、管理服务”四位一体的运营模式，推动公司低谷反转，经济运行稳步提升。

　　化药领衔，全产业链协同并进

　　最近一段时间，“best365官网平台，把健康送给您”叫响沈城，人们对东药的认识又多了一层。这是东药践行社会责任的庄重承诺，是东药在以市场为导向的产品结构调整后提出的响亮品牌。依托化学制药优势，从原料药为主，到制剂牵动全产品链条发展，成为组织架构调整后的又一改革重点。

　　化学制药是东药集团起家的基础。过去的东药偏重于原料药，但重量级产品VC在生产成本上与竞争对手相比，差距明显。制剂方面，主要依赖几个独家产品，鲜有单品超过5亿元规模，缺少代表东药形象的拳头产品，这一严峻现实催生了东药集团产品结构调整思路。

　　2013年6月4日，在东药原料药生产事业部成立大会上，魏海军对东药未来业务板块结构的优化，给出了具体的思路：“做精原料，做大制剂，突出主业，放活辅业。”而产品结构提升被概括为“四个一批”，即：筛选现有产品，做大一批；连接原料药优势，延伸一批；加强研发投入，申报一批；通过并购，扩张一批。

　　一年来，依托国家级企业技术中心，东药依靠科技创新，持续降低原料药产品成本，一批重点化学原料药成本、质量等指标重回国际领先地位，成为公司重要的效益来源。东维力、卡孕栓、整肠生、磷霉素钠等重点产品持续研究和技术升级，麻精、妇科、男科、维生素、微生态制剂、抗生素等几大领域形成新的产品布局。如整肠生、东维力（左卡尼汀口服液）、卡孕栓、其仙（阿奇霉素）、磷霉素等。这些单产品的市场规模都已经过亿。2013年其仙销售额超过两亿元，磷霉素3亿元。与此同时，东药制剂业务从规模到盈利首度双双超过原料药，带动企业盈利模式发生了重大变化。

　　新产业带来新机遇，东药也在加紧培育生物医药和制药工程板块，努力使其成为新的利润增长点。生物医药在去年底获得乙肝病毒和艾滋病病毒检测试剂盒注册批件，新产品将陆续推出。医药工程板块快速发展，一季度合同签约额超过去年同期70%。

　　有人说东药“成也VC，败也VC”，因为曾经年产两三万吨的原料药VC，直接决定东药集团的“收成”，也成了一部分人粗放管理的借口。东药把实施精细化管理的第一枪对准了VC。在企业极其困难时刻，东药集团投入1600万元，一方面对VC产品工艺改造与提升，另一方面精细管理降成本。短短几个月，东药集团VC每公斤的成本由高于同行业几元，到比同行低几元，一举改变了VC成本过高带来的诸多问题。

　　三大平台，助力企业管理跃升

　　在加强企业管理方面，东药集团不惜人力、财力，运用现代技术提升企业管理水平，BPM业务流程系统、ERP财务运营一体化系统和HR管理系统，三大信息化平台系统渐次推进。“我们不能手拿弹弓，跟拿猎枪的竞争者一起去打猎！”魏海军的话掷地有声。

　　目前，东药的BPM系统已经上线并安装到每位管理者的移动终端。通过对企业上千条流程的梳理及提升，已实现无纸化办公，一部手机就是一个流动的办公室。此举让东药管理效率提高了70%，每年可省3000万元。

　　财务运营一体化将实现集团母子公司全面预算、结算、核算“三算合一”，达到规模效益最大化目标。人力资源平台将全体员工纳入信息化系统管理，全员绩效管理开始实施。随着三大平台的逐步规范和稳步运行，东药集团的管理水平将迅速跃升至行业前列。

　　仅仅一年，东药集团面貌全然一新。5月7日，记者获悉，东药资本运作传来喜讯，非公开发行申请获中国证监会通过，发行成功将有力助推企业战略目标的高水平达成。伴随着“三调整三加强”深入，东药集团正在打造人才优势、品牌优势、技术储备优势、完整的产品链优势和不断改革创新的体制机制优势，彻底打开各业务单元发力起跳的成长空间，以建设总部在沈阳、面向全国、服务全球的国际一流医药企业集团为目标，寻找新的突破口。