东药改革美学

   
    开阔、果敢、艺术！
    这是魏海军赋予best365官网平台改革方法论的美学描述。
    国企的看点在改革，改革的看点在领导人。作为中国传统制药业四大家族之一的best365官网平台，其改革成败与其他国企命运并无二致。它需要一位刚毅果敢、运筹帷幄的领导，同样重要的是必须保障这位领导位置的稳定。
    和众多证券机构研究者纷至沓来的目的一样，《E药经理人》也想看看这位履新一年的董事长有何等威仪何等背景？这位传说中给政府领导写了十年材料的书生实际上是从沈阳市当年35岁以下年轻企业干部中遴选出来的，他的文字务实而深邃。他说，人生真正的意义是失败，就像失恋能够让人真正成长，失败能够让人体味生命的真切。十几年在市委、人大、政府领导身边耳濡目染、潜心贯注，造就了他稳健而系统，开阔而果敢的决策思维。
    2014年的沈阳迎来了少有的暖春。3月的最后一天是best365官网平台季度经营计划会，捷报传来：best365官网平台在历经40个月严重亏损之后，第一次当月盈利469万元。正是人面桃花相映红。
    看了三遍半《红楼梦》的魏海军言辞间诗意盎然，哲句连绵，却又不失东北话语独有的幽默。他笑言自己的团队是“真干真行”。他谈及自己的情怀时毫不讳言：活着就要干点啥，死了就要留点啥。他冀望best365官网平台这一方水土是他人生数年积累的最后平台施展地。他说如果自己还有什么自私的念想，那就是自己的女儿，如今女儿已长大，几无牵挂的魏海军便全力以赴地开启了best365官网平台治理大变革。
    仅仅为了工作表面的东西是没有意思的，很枯燥的，你必须透过工作表面看你工作背后的东西，你的个人追求，你内心的波澜壮阔。这些正是魏海军在best365官网平台全体员工大会上倡导的工作美学。
    这场变革是一出审美！
    “不似摧枯拉朽，也如壮士断腕！”魏海军回忆起那段必将在东药历史上留下浓墨重彩一笔的变革来，仍然满腔感慨。也许在外部看来，东药的改变只是换帅，但于东药人而言，从换帅之日开始，东药已经要开始勃发新颜。
 
    VC只是表面
    梳理东药历史，很容易发现这样一条线索：盈亏带来的业绩辉煌与低谷，同VC价格的全球周期波动，互联互动。这一次也是如此。VC价格从2009年开始的直线下跌，与东药的再次陷入业绩低谷的时间，基本吻合。
如此看来，至少表面呈现的事实说明，东药的问题，就是VC价格的问题。事实上，在魏海军接任东药董事长之前，他也是这么认为的。“我来的时候VC是3美元，最悲惨的是到2013年6月份2.7美元，表面上是这样，就是VC不行了。”
一年后的今天，他承认，东药这个底蕴、人才储备和品牌优势都有丰厚积淀的企业，走到今天，连续四年亏损，由于VC忽视了其他产品的拓展是一方面，但这仅仅是表象，“根本性的问题是企业管理问题，长期沉浸于行业排头兵的位置，独具小楼成一统。”
东药曾经有着辉煌的历史，创建于1946年， VC两步发酵生产工艺全球领先；丙炔醇、脑复康、磷毒素系列、头孢、全合成黄连素、卡前列甲酯等一大批化学原料药全国首创，中国第一例抗艾药诞于此，中国医药产业第一个企业集团——best365官网平台企业集团也诞生于此。
    68年的历史，于东药而言，是财富，同时也是包袱。
财富在于，东药存在着一批从毕业伊始便服务于此的各级员工、领导干部和由此带来的“东药即家”的归属感，还有发展过程中，积淀下的原料药及制剂产品资源。
包袱在于，长期处于国有体制下的漫长历史，使得地处东三省的东药，在业界看来具有大部分国有企业的通病：保守、固步自封，缺少自我突破与改变的内生动力，人浮于事；同时，一直以来，原料药为大头的业务结构，又使得员工与资金格局限制了其向制剂转变的彻底性和进程。
    人浮于事，一伸手就是问题。
4月13日，上任20天，同往常一样，8点10分左右，魏海军到了办公室。这时候，财务人员拿来一张金额为24块钱的资金审批让他签字。“虽然刚来企业，但是，24块钱的资金审批让董事长签字，这是有悖常理的。”他没签，交代财务去查，确认数字是否准确。
    核查的结果让魏海军惊讶！24的数字没错，但是因工作人员的马虎，漏写了单位“万”。回忆起“24事件”时，魏海军没有说他当时的心情，只说他回复的话毫不客气：“幸亏是漏写了一个‘万’字，要是‘亿’，不是把整个东药都赔进去了！”
    猜想他当时心中应是万般思潮，雷霆震怒。快刀斩乱麻，魏海军严办了此事：“直接责任人一撸到底，部门负责人从正职降为副职，主管领导行政警告处分。”
    但这绝不是新官上任三把火式的“杀鸡儆猴”。
    因为紧接着，东药的内刊又出事儿了。这一次，由于临时的版面调整，内刊头版消息导语中，将魏海军的名字，写成了“魏海”。
    “当发现这个错误的时候，加上之前董事长的处事风格，主编都哭了，给我打电话，承认错误，要承担全部责任。”东药党委工作部部长史艳玲说，当时她也觉得事情非常严重，当天就把发出去的上千份报纸收了回来。
    而当魏海军得知此事后，他的态度却完全出乎意料：“把我的名字写错了，没有什么大不了，文字出版中客观上允许一定程度的差错率。”为此，魏海军还找到主编，告诉她，这件事情没什么大不了，下次注意便是。
    明者因时而变，智者随事而制。针对全部东药干部及员工，魏海军归纳了脚踏实地，实事求是，“一点儿也不能差”的工作态度，和直面矛盾，敢于担当，“差一点儿也不行”的负责精神。以此理念为切入，通过自上而下的传导，铿锵有力且细雨润物般，将认真、负责、实事求是的做事风格融入到东药人的日常工作中。
    这件事情更进一步让东药员工了解了魏海军的管理风格：主观错误坚决处理，客观失误，视情况而定，一定要秉持实事求是的态度，说到这里，他又着重强调了一遍“实事求是”。
 
    少开会了
    一次从上到下的“整风运动”，东药员工已经渐渐揣度出这位新任领导人的行事风格和能够给东药带来什么。与此同时，魏海军针对东药的调研也渐入核心。
    他清晰记得，在调研的过程中去食堂吃饭，与一位没有认出他来的老员工攀谈食堂伙食。这位老员工告诉他，集团换领导了，喜欢实地调查，食堂负责人知道后，把伙食水平提高了。当邻桌的小伙子认出魏海军后，这位老师傅更是实话实说：“伙食才改了三天，不过董事长你要常来啊，这样就能保持住了。”
    魏海军没有说他听完后的心理活动，不过结合之后他带给东药翻天覆地般的大调整，他正在试图做到两点：查摆问题，一定要实事求是，一定要走基层接地气。这也是之后东药管理层在回忆彼时情形时的一致看法：“当有问题反映上来，魏董一定去实地探查，你哪里出错了，他能立马指出来”。另外一个就是，他希望通过查找问题，解决问题后，为员工提供一个“食堂伙食标准不降”的管理体系。
    实地调查，还有另外一层原因。在查摆问题一开始，魏海军共主持召开财务、运营、资金、采购四个“体检”大会。“这四个会我开完，就不开了，因为没有效果，说的都很有道理，但都在半空中。”
    原因在于，“在这样的环境中，没有数据，没有标准，你不能对事情的好坏和影响进行预判，因为按照不准确的数据和标准，你做的所有判断都是不准确的，都是泥沙之上的空中楼阁。”
  
 
    两个半月，实地调查占去魏海军的大部分时间，“用两个多月来看这个企业到底是什么样一个问题，这个过程说是简单，但是做起来是复杂的。那个时候没有休息，几乎都是星期六、星期天我都跑到车间。”
    魏海军一共为东药诊断出了6大方面20多个问题，说到此，魏海军翻开他的笔记本，“这些问题，是我的工作日记，不是编的”，这些都是他两个半月的调研所得。
    “最突出的问题就是，机构庞大，管理层级太多，集团公司一个层次，股份公司一个层次，下面子公司是一层次，分公司又一个层次。”
    东药组织架构调整之前，集团旗下共有30多个大小不同的独立作战单元，财务、人力、运营等管理都基本处于独立状态；同时东药还有38个职能部门，汲涌总裁形容当时开会的状态是：“一说集团职能部门开会，38个部门主管，一大屋子人都来了，人多，效率低。”
    层级过多导致的直接的弊端就没有效率，不止是管理无效率，且市场信息反馈也很难上下贯通。
    关于效率，魏海军举了一个例子。2013年7月，有个公司申请一台计算机，一周转下来都没着落，有着落的时候告诉你需要两个月统一采购。
       “这样的效率，怎么能够在市场竞争中取胜？”于是针对效率，魏海军规定：定量的工作，效率要提高30%—50%；定性的问题马上就办；管理环节中的衔接上的灰色地带和情感地带，不要拿制度来管，靠人性基本判断，要不符合人性的基本判断，那是你的心没放正。“之后，我们运用业务流程系统进行了分析，定量的工作，有的效率提升了70%。”
    在财务管理上也存在着盲点和盲区。各部门财务预算停在表面，部门高层领导利润、费用等指标概念不强，工作中项目和资金的审批，随意性很强，致使预算管理超支现象频频发生。”另外，财务盲区的另外一个突出表现是全年费用摊销不均衡，为了多拿奖金，人为将费用推到年底进帐，造成运营指数据不实，从而影响绩效奖励不能发挥正向激励，全员的积极性、创造性，没有得到很好的发挥，甚至造成某种程度上的压制。
    管理上的状况，也使得东药的产品在市场表现上，鲜有起色。作为传统的原料药企业，东药偏重于原料药，尤其是重量级产品VC，生产成本与市场上的竞争对手相比，差距明显。制剂方面，主要依赖几个独家产品，鲜有超过单品5亿元的，销售额在2—3亿元间。且“品牌战略不清晰，缺少代表东药形象的拳头产品。”同时对产品的创新力度不足，合作创新平台也没有真正搭建起来。
    另外，在医药市场已经竞争到白热化的今天，东药仍然停留在生产导向，“面向市场主动出击的意识明显不强，生产体系与市场营销体系，衔接不紧密，没有形成以市场为导向的整体运营体系和运营机制”。
    不过让魏海军欣慰的是，当他把发现的问题和东药人，尤其是领导班子交流的时候，大家对这些问题都很认帐，而且对有些问题的看法更尖锐。
    “大家不是看不见问题，是缺少指方向的，所有人对改变企业现状突破困局，都怀有一种强烈的期待。”也就是从那一刻起，魏海军坚定了改变东药的决心与信心。
    一个让魏海军感动的细节是，一位一线工人告诉他，虽然东药很多年没有涨过工资了，跟他一起毕业进入别家企业的同学，现在挣得都比他多，但是为了给东药争面儿，每次和同学们唠嗑，他都会把自己的工资虚夸出一些，多出那些同学。
    这可能也是为什么东药先给一线工人调整起薪标准开始，进而一步步拉开整个大变革的序幕。魏海军把它表述为：基层员工看到实惠，中层管理模糊调整，高层管理画饼充饥。所谓实惠就是东药所推出的制造业员工起薪调整方案。这一调整人均月涨幅400多元，惠及东药旗下各制造单元5700名员工。
    高管则实行年薪制，每月只能拿到基本工资，绩效部分对应的薪酬则在年底根据任务、指标的完成情况发放。比如，对于某销售公司总经理来讲，目标年销售30个亿，就是其主要考核指标。年底完全达成，年薪拿满；完成90%，拿一半；如果完成85%以下，只拿基本工资，还自己摘帽让位。

    打掉行政层级
    调整不难，难点在执行。如何在执行的过程中既能激起员工的积极性，且保持企业稳定，是重中之重。
    魏海军的办法是在复杂的环境和事实中，寻找关键点，并使之可控，抓住事物本质，按规律办事。“这是我的思维方式，人类文明万世沧桑，实际上只是聚散离合的更替，大千世界五颜六色，实际上也是一红一白的交替变化，一个事情表面看很复杂，但背后肯定有一种很简单的东西在发挥作用。”
    企业的本质是什么？是管理、是竞争、是盈利，是为员工谋福祉。所以问题导向、市场导向、以人为本成为东药这次大调整的核心关键词。
    整个过程能够预判的只有一个字：累！
    公司层面260多个干部对应的行政级别是处级干部，怎么将这部分人，在组织架构调整过程中，激发积极性的同时，保持企业稳定，这其中巨大的险滩沟壑，不言自明。
     因为按照东药的组织架构调整规划，整个公司实施两级扁平化管理，完全按照现代公司的架构形式，不存在行政级别，一切以市场需求为导向。
组织架构的调整具体思路可以概括为，将东药集团的管理层级缩减为两层，第一层级是包括上市公司在内的东药集团总部，设董事长、总裁，下设六位集团副总裁，分管运营、科技质量、人力资源等。
    第二层级为各个作战单元及职能部门，通过合并同类项，将之前的30多个公司归并为17个作战单元，包括原料药生产、原料药国内销售、原料药及制剂国际业务、制剂生产、制剂销售、医药商业、设备工程、物流配送、工业设计等。38个总部职能部门压缩为9个，三个综合运营部门、三个综合办公室和三个监管部门。
    17个作战单元的管理层职位名称也一改过去董事长十多个，总经理满天飞的旧貌，每个作战单元一把手成为总经理，下设4-5名总监分管作战单元内的不同业务。“之前叫总经理，副总经理，突出一个‘管’字，现在具体业务单元都叫总监，那就得踏实干活。”
    魏海军说，当时为了能够艺术性地解决这个问题，颇费了一番心思。“当时有老干部给我打电话，说魏董啊，你胆子太大了，原来的管理体系，就这么变了。”
    当然，首先要统一思想，把责任心和包容心作为切入的始点，厘清责权利入手，“该干啥还是干啥，各尽其职，把责任担起来”，最后针对这些干部的调整，东药采取的方法是保持之前的待遇不变，职位不变，各就其位、各尽其职、各负其责。
    为此让东药的员工及管理层鲜活地自我理清责权利，东药引入了商业计划书模式，在确定公司架构及职位的同时，东药的领导班子，根据每一职位所处层级及作战单位，为每一职位明确边界与责权利，目的是改变之间遇事找不到责任人，处理问题无据可依的状态。
 
    指标动真格的
    汲涌为《E药经理人》详细解释了什么是商业计划书。“所谓商业计划书说的直白一点就是年度计划，涵盖一年所有工作的基本内涵。其中计划书内容涉及到的包括财务、指标、具体工作事项、责任人、配称的资源等。”
    比如：销售部分的管理，明年规模要增长25%，那就在计划书里完整地分解增长的销售额收入来源于哪些具体品种？是哪些因素在促进增长？分别增长多少？每个产品的价格体系怎么维护？成本什么样？费用如何分解？是不是得需要上新设备？是不是有技术的变化？上什么设备？什么技术变化？新技术和新设备会降低多少成本等等方面，都得有明确到最基本的信息末端。
    然后，根据商业计划书，管理层会把每位员工承担的责任、指标、具体KIP都得出来，同考核体系挂钩，完成任务、超额完成任务和未完成任务，在年终都会通过商业计划书有一个明确的说法。
    东药党委副书记，同时负责人力资源工作的吴涛认为，商业计划书通过将人、钱、事进行连接，杜绝了之前“人有多大胆，地有多大产”的痹症。“因为边界清楚、责权利清楚。结果出来了，不用争辩，是你的事，你不用说，这个事干好干坏就是你的事。以前有时候有模糊地带，往上推往下推，就推没了，现在这些都清晰了。”之前在东药，有人私下里把年初的经营计划落实会（经理人峰会）叫“发疯会”，多高的任务都敢说，因为大家知道，到年底，即使完不成也不会有惩罚措施。
    “这次不一样，是动真格的，商业计划书都是个人签字的，完不成自己‘摘帽子’”，王远航说他的年度计划是要通过生产环节的工艺提升降低成本，“有具体数额的，要是完不成”，他指了指坐在身边的负责原料药国内销售的包宇，“就让包总竞聘上”。
    尽管在商业计划书这一方法开展之后，很多管理层都在说，有明确的指标扛着，压力比之前大了。但是汲涌觉得，虽然压力的结果都是累，但是累的状态不一样，“以前是什么都要管着，时刻准备着要做‘灭火员’，但现在大家各负其责，我的工作就是跟踪把控他们的进度，有方向性和原则性错误的时候，提醒一下。”史艳玲将其形象地描述为“在玻璃房里跳舞”。“在你边界你怎么跳都可以，但是我要看见的时候，清清楚楚看见你怎么跳。”
    接下来就是全员大竞聘。
    这是一次人员的彻底大梳理，除去市委组织部任命到东药的八位集团领导外，东药新架构体系中的所有职位都需要竞聘者书写商业计划书，重新竞聘上岗。在这个过程中，东药采取了新旧结构体系并行的方式，在新体系未完成之前，原有体系照常运作。
    最先开始竞聘的是各个作战单元的一把手，紧接着是各位总监、经理人，然后是一般管理人员，一层层按步骤进行。
    “真正体现了能者上，庸者下”。在竞聘过程中，有被调整的公司副总裁，有工作不力一撸到底的一把手，也有因成绩优秀从一线升至部门总经理的80后。
    国企的冗员问题是调架构的最大挑战。东药用两种方式对那些竞聘失败的人员进行了分流，一种是设立岗位再就业培训班，让那些失去职位的人员进入培训状态，有职位空缺后竞争上岗。薪酬方面，前三个月薪资水平不变，三个月后发放80%，六个月后只发放基本薪酬。另外一种对那些接近退休年龄的东药老员工，提前办理离岗退养育。
 
    两个统一
    在进行以上工作的同时，东药也开始构建信息一体化。BPM业务流程系统、ERP财务运营一体化系统和HR管理系统，三大信息化平台系统渐次推进。
    三个信息化管理系统是保证东药组织架构调整能够公平、公正，真正落地执行的有效工具。汲涌觉得，这三大系统的建设，最核心的作用是统一了管理语言，统一了管理流程。
    之前，东药的30几个子公司各自的财务及员工绩效考核系统都是独立的，不止造成管理信息上传下达困难，且各个公司的各项运营指标割裂，缺少服务于战略决策的统一数据。且员工的考核体系繁杂，每个子公司起薪标准、考核标准不一样，甚至同样的岗位，也有差别。
    魏海军举了一个例子。他刚来的时候，统查财务数据，发现旗下一家公司资金紧缺，而另外一家子公司的账上，则有上亿的资金闲置。
    财务运营一体化之后，不仅能够将整个集团的资金做到统筹管理，利用最大化，最为关键的是，能够结合HR管理系统，将全员大竞聘中，每一个职位的商业计划书按照统一的标准，落地执行。“把集团所有分公司的ERP系统打通后，通过上收每个作战单元的财务数据，财务人员由之前的属地管理变为垂直管理，将财务预算管理联结到经营实际业务，东药就能够统筹各个作战单元的从财务预算到采购到销售财务数据，为各级领导做决策提供扎实的数据支撑。”主持东药信息一体化工作的公司副总裁张正伟对东药的信息化系统建设寄予厚望。
    目前，东药的BPM系统已经上线并安装到每位管理者的移动终端。魏海军即兴为《E药经理人》记者在他的手机上演示了这一系统，“有任何需要批示的文件，在手机上就能完成，大大提高了管理效率。”张正伟也现身说法，“我现在市委党校学习，上课的间隙，我还批示了几个文件，当然教室的信号不好，我去外面弄的，但是它确实能够提高管理效率，而且整个流程对管理层是透明的。”
    ERP财务运营一体化系统也在张正伟的带领下紧锣密鼓地试运行，从2013年7月到现如今，他们40多人的调试团队已经满负荷工作了快一年。不分昼夜，没有休息日，只是过年放了几天假。“累，但更兴奋，我们非常急迫想做出成绩来，让董事长看看，也让业界看看。”张正伟如是说。
 
    沐浴更衣
    一场纵横捭阖的大调整，一次费尽心机的大整顿，东药希望带给业界的是一次耀眼夺目的大亮相。魏海军这么想，所有的东药人也都是这么想。毫不夸张地说，此一役，决定东药生死存亡及未来版图。
    魏海军还清晰地记得在去年年中，他曾经收到过一封年轻员工的随笔，大意是，“新的领导要来了，我们观察了两个半月，我们彷徨了两个半月，我们期待了两个半月。”现在，东药人的观察、彷徨与期待，都有了答案。
    因为所有员工乃至整个管理层都感觉到了东药的变化。汲涌归结为“最大的变化就是人的变化，所有的管理者包括基层员工各就其位，所以人的状态、积极性都被新的机制激发了出来。”
    不过可能只有魏海军自己知道，为了将一切规划落地，他自己付出了多少。
    在一个有68年历史的大国企里，调结构、树规矩等于动人，动人就等于动利益，而触动利益往往比触动灵魂更难。在这个过程中，也有朋友曾经告诫他，你这么大刀阔斧，小心成为国企改革的牺牲品。对此，魏海军了然一笑。
    有多难？魏海军虽然没说，但是吴涛清晰地记得，当东药领导班子决定处理高管人员的时候，魏海军嘴里长起了火泡，尽管魏海军说过“我们处理干部的问题，从来不过夜。”
    绝对是场硬仗，魏海军带领东药人攻下来了。一年后，大家在回忆当时的情景时，或多或少总结了为什么魏海军能够在平稳地完成东药此次变革。
    有的说是因为魏海军多年辅政工作的经历，在政府层面的各种资源，能够为这次变革带来底气。东药人讲，半年里，沈阳市委书记两次到东药，这就是底气。
    有的说东药的改变只有外部的人来，而且是有胆识、果敢的初来之人。只有不熟悉才敢下手推动变革，若是在东药待上三五年，熟悉了，也有感情了，就不会这么大刀阔斧、斩钉截铁，会“抹不开面儿”。
    还有人说魏海军找到了东药的乃至整个国企体制的症结，就是人的问题，“他把国企里的人搞明白了。你说国企是谁的？是国家的，但国家是谁？谁也说不清楚，员工只关心自己的眼前事。但是魏董用过去半年多的各种调整，把国企中每个人的责任明确了，通过有效的考核体系，把人的积极性调动起来了。”
    不过魏海军本人觉得为什么他能够带动起整个东药的大变革，源自他的“心于物外”。多年的企业磨练和宦海沉浮，让他不看重名利。他说：“我已步入知天命之年，有这么一个平台，让我实现人生的精神寄托也好，审视工作的美好也好，不管是什么，总想做点事情。父母给你一次生命，哪怕在这个世界上稍稍地留下一道划痕，也没有白来。”
    这可能也解释了他为什么要选择东药的原因。“多年的辅政工作，尤其是经济领域内的研究比较多，我希望有一个机会能够将我的所思我想，实践落地。”
    他的所思就包括对“领导”的理解。“什么叫领？领就是你得要亲自去干，身先士卒，得让别人看到，这叫领，然后大家看见你做得很好，所以就被折服了。什么叫导？跟我上，手一挥，大家得跟上来，这就叫导了。这些都是我自己的感悟，就是高层要第一个身先士卒。”他管这个叫做“群雁高飞头雁领”。他的身先士卒，最好的印证是，让东药卖给政府的原厂区工业地，在原有价格的基础上“涨了一涨”。
    在《E药经理人》杂志记者同他深入交谈的7个小时里，他几次提到沈阳的天气。“去年沈阳的冬天来得晚，今年沈阳的春天特别早，桃花开的格外艳。”他觉得是天在帮东药，因为这看似无常的季节更替“为关系东药未来的重大工程，细河原料厂区的搬迁，无形中增加了一个月的工期。”他认为是“人在做天在看，人努力天帮忙，天道酬勤，看准的事我们一定要坚守，一定要扎扎实实地做下去。”
    “等若干年后，东药变得越来越好，东药人都奔头十足的时候，如果参与现在这场变革的人还在，能有人说，东药现在挺好的，但当初是真困难啊。幸亏来了那么一个人，‘写字’出身，听说挺狠也挺横，给调整过来了。”这可以算是魏海军的内心期望。
    现在东药已经打好逐渐稳步的管理架构基础，首度出现的单月盈利已经证实，管理效益的显现。接下来，就是以市场为导向的产品与业务梳理和发力。他说，东药在经历过一次沙尘暴，一场暴风雨后，正在沐浴更衣，等待亮相，他期望，东药的这次亮相，能让业界一震。