近来，best365官网平台结束连续40个月经营亏损，迎来改革发展的春天，成为行业关注的焦点。这个中国医药工业老“四大家族”之一的药企，拥有多个中国制药之最的名品名药，也有人才积淀雄厚、产能强大、市场认可等优势，但近些年却陷入连年巨亏的不利局面。如何在短短一年内，逆转沉疴？记者走进东药，以询问的目光审视对企业进行大刀阔斧改革的新掌门人——魏海军。

　　魏海军认为，东药问题的根子在于责、权、利主体不清晰，体现在人员、流程、业务板块及板块间的衔接上，流程过程中的关键环节没有人负责。改变这种格局，唯有建立真正接轨市场经济的现代企业制度。

　　作为一个有着68年历史的国有企业，东药的组织构架带有浓厚的行政色彩，对市场无法作出快速反应。东药系统化整体性改革第一枪就打响在组织架构调整上。经过调整，38个总部职能部门压缩为9个，同时261名处级干部身份发生了转变。“之前叫总经理、副总经理，突出一个‘管’字，现在具体业务单元都叫总监，突出一个‘干’字！国企掌舵者应是市场认可的企业家，国企管理者应是职业经理人。既要有先进的管理理念，又要有超越常人的远见卓识，才能成为国有企业领跑者与当家人。”魏海军说。

　　东药迈出了由生产管理型向市场导向型转变的关键一步，进而形成了“营销牵动、生产保障、科技支撑、管理服务”四位一体的运营模式，推动公司低谷反转，经济运行稳步提升。

　　东药有丰富的人才储备，充分发挥东药的人才优势和一线产业工人的积极性，是魏海军的第二步棋。改革从管理层开始，提升利益从一线员工开始。从去年底，东药每年多支出4000万～5000万元，用于增加一线工人工资待遇，改善一线员工福利水平，建立责权明晰、奖罚分明的奖惩机制，使员工从内心对企业有着强烈的归属感与责任感，在东药形成了“公司有朝气、产品有名气、员工有福气”的和谐氛围。

　　一年来，东药建立了业务流程系统、财务运营一体化系统和管理系统三大信息化平台。“我在手机上就可以随时审批事项，了解企业资产、账目、库存、销售等实时状况，系统上都有审批时限，我的时限是一天”，魏海军拿着手机给记者边看边说，此举让整个公司的管理效率提高了70%，每年可节省3000万元。

　　魏海军对集团业务板块结构进行优化，提出“做精原料，做大制剂；突出主业，放活辅业”。以前，年产两三万吨的原料药维生素C，直接决定着东药的收成。去年以来，东药通过科技创新和技术升级，加大技改投入，对维生素C产品进行工艺改造与技术提升，通过精细管理降低成本。短短几个月，东药维生素C成本由高于同行业几元到比同行业低几元，彻底扭转了产品成本上的劣势，指标重回国际领先地位。与此同时，公司加快自有优势品种开发，培育出多个全产品链产值过亿元的名品，一批重点产品成为公司利润增长点。

　　东药的逆转，提振了整个医药行业的信心，秉承“一切为了健康，向未知与不可能挑战”的核心价值观，东药在一类新药研发、布局医疗终端、打造零售全国体系方面将有重要举措。伴随“归来”，相信东药将以不变的卓越品质，给人民群众带来更多护佑健康的产品。